“没有永远的敌人，也没有永远的朋友。”这句话在跨国药企的中国征战中体现得尤其鲜明。从诺华与GSK成功缔造的兰美抒，到罗氏与拜耳合作的力度伸，再到礼来与勃林格殷格翰携手打造的欣百达，最近频现跨国药企在华“化敌为友”的例子。曾经的老对手在中国圈地时也开始惺惺相惜，从针锋相对变为强强联手。
化敌为友
4月，美国礼来与德国勃林格殷格翰在中国开始展开的对于“欣百达”的联合营销更像是一种资源互补。据礼来中国区总裁欧泰格博士介绍，礼来与德国勃林格殷格翰将侧重于不同的客户，礼来的长项在精神专科医院和心理诊所，而德国勃林格殷格翰则与综合医院的神经科联系紧密，如果没有联合营销，单靠一家公司的力量不能实现最快速度的推广，而展开合作将拥有更多的资源，产生更大的成绩。
中国医药企业竞争力课题研究组主任李磊5月18日对记者表示，中国的医药市场庞大而复杂，尤其受政策的影响明显，企业强强联合要比单枪匹马更有竞争力，而且各家公司擅长的领域并不相同。“尺有所长、寸有所短”，直接寻找能弥补自己劣势的伙伴比新建立起一套资源要快捷很多，虽然利润要分享，但风险也分担了。
5月18日，礼来公关经理李艳对记者表示，礼来与勃林格殷格翰在研发方面的合作还要更加紧密一些，而此前在“希爱力”上与爱科公司的合作也算一种优势互补。
你产我销
相比于联合营销的优势互补，跨国药企在中国还有“你生产我销售”等其他合作途径。诺华与老对手GSK在兰美抒上的合作也是一个典型案例。
自2005年1月起，罗氏正式将其非处方药业务———大众药品部出售给德国拜耳公司，这使得拜耳得以将罗氏的拳头产品———曾年销售达亿元的力度伸揽入怀中，而聪明的拜耳并没有将罗氏已打下知名度的“力度伸”去除原有商标，而是将其保留并直接加入拜耳的品牌，拜耳表示：“我们不会舍弃罗氏在中国市场已经树立起的良好品牌优势。”此举对于罗氏来说是剥离了非核心业务，对于急于拓展OTC市场的拜耳来说充实了产品线，双方可谓皆大欢喜。
当年，瑞士诺华制药将旗下兰美抒的中国区域经销权卖给了GSK。北京诺华总裁邓建民曾经表示，在兰美抒上诺华与GSK将是合作关系，“兰美抒”的活性成分和配方由诺华向GSK提供，生产和销售则由GSK来完成。GSK旗下中美史克从2001年开始从诺华手中接过兰美抒乳膏的生产和销售权，随后，兰美抒的市场占有率由2%快速提升到12%。
然而，“没有永远的朋友，只有永恒的利益”这话不假。业内人士分析，目前诺华在OTC方面已具备很好的实力和很大的野心，这一点从其倾注大量心血在扶他林上就可见一斑。虽然诺华高层多次在公开场合表示不后悔将兰美抒的经销卖给GSK，但当兰美抒的销量好到令人眼红时，诺华是否会后悔当初的决定？
本土缺席
反观国内企业，这种联合销售或通过收购从其他公司获得产品来充实自己产品线的例子寥寥无几，前不久的先声药业收购“恩度”是国内药企成功合作极罕见的个案。
去年5月，江苏先声药业花费2亿元收购麦得津80%股份，从而获得了世界第一个重组人血管内皮抑制素抗肿瘤新药———恩度，这次与拜耳收购罗氏非处方药业务有异曲同工之妙的收购被认为是国内企业的思维创新。
中国医药集团新闻发言人朱京津5月17日对记者分析，中国企业之间目前像跨国巨头那种“针对产品实施并购”的深度合作很难做到。中国企业大多是做相似的仿制药，都追求“大而全”的企业模式，很少会想到通过收购去丰富自己的产品线，所以合作的概率小，但今后会逐渐成为趋势。
这种观点在跨国药企眼中也得到了验证。西安杨森某高层5月18日对记者表示，跨国药企在国外这种双赢合作的例子比比皆是，在中国也将越来越频繁地演绎，而中国本土企业之间或者中国本土企业与跨国企业之间这样合作的例子却不多，主要原因是受限于观念和研发技术，而且中国企业在思维上“只觉得自己的东西好，但并不愿意和别人分享利润。”
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